读懂亚马逊经营哲学（上）——从贝索斯致股东信谈起 世界看热讯
亚马逊从1997年上市到现在市值已超万亿美元，20多年增长2000多倍。创立之初的亚马逊只是一家销售纸质图书网站，而今天它已成为当之无愧的全品类网上商城；除电子商务，亚马逊同时还是一家科技公司，在多个领域都卓有建树。作为一家伟大的公司，亚马逊扩张与成长的打法对企业家、创业者、管理者都非常有借鉴意义。
长期主义
1997 年亚马逊上市。此后亚马逊每年发布年报时创始人贝索斯都会给股东写一封信，到2020 年为止已写了24封。1997年的信发表于1998年4 月，这封信并不长，其中第一个主题也是后来最有影响力的主题是“一切都关乎于长期”——这就是今天广为传播的“长期主义”的来源。贝索斯写道：我们坚信，亚马逊取得成功的根本标志就是在长期创造股东价值，这种价值将直接来自我们巩固并拓展市场领导地位的能力。我们的市场领导地位越强有力，我们的经济模型就会越强大。市场领导地位可直接转化为更高收入、更高盈利性、更快资金周转速度，与之相对应，就有更高的投资回报率，我们的所有决策都要协调一致地聚焦在这一点上。我们首先要用最能说明市场领导地位的指标衡量我们的工作：用户增长与收入增长、用户复购的程度及亚马逊品牌力量。我们进行投资且还要加大投资力度，以便扩张和撬动我们的用户基础、品牌和基础设施，逐渐建立一个有持续性的业务网络。因我们着眼于长期，所以我们在做决策和权衡时就会和其他企业有所不同。与此相对应，我们希望分享我们的基本管理理念和决策方法，以便作为股东的你可明确判断这些内容是不是和你的投资理念相一致。
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一个人如只是偶尔一次谈到这些，偶尔一年或几年坚持这样做事，他不配被称为“长期主义者”，贝索斯厉害的地方就在于他为此坚持了二十几年。1997年的信是他写给股东的第一封信，有宣言意味。此后到2020年为止的24封信中，每封信最后部分贝索斯都会提到1997年的第一封信，且在后面附上这封信。这件事贝索斯做了24年，表现出空前的一致性，配得上“长期主义”这个称谓。
举一例子，2020年是新冠在全世界肆虐的一年。贝索斯在当年4月给股东的信中讲了在疫情中亚马逊是如何关注客户、关注员工、关注技术、关注未来的。最后一段这样写的：现在，我把自己的时间和思考继续集中在新冠疫情上，以及当我们深陷其中之时，亚马逊如何能够帮上忙。我极其感谢亚马逊的同事在经历疫情过程中所展示出来的全部勇气和创造力。你可依靠我们这些人超越当下的危机，获得见识和经验以及应用新技术走向前方。这像西奥多·苏斯·盖斯的名言：“当坏事情发生时你有三种选择：你可以让它定义你，让它摧毁你，或者让它使你变得更强。”我对人类文明将做出何种选择，非常乐观。即使在这种情况下，现在仍然是第一天。一如既往，再次奉上1997年第一封信原件的副本。
显然，“长期主义”并不仅是一种营业哲学、一种商业价值观，它的真正含义是超越商业意义，本质上是一种精神、是一种生存状态。
客户至上
在亚马逊价值观中，“客户至上”排在第一位。在流行看法里，取悦客户是大家都认为应做的事，在1997年致股东信中贝索斯强调一个新说法——痴迷于客户。他写到：从公司开张之日起我们就全力盯准客户，为客户创造价值，且让他们感到这种价值无可拒绝。我们意识到，互联网过去是现在仍是处于“全网等待”状态。因此我们向客户提供他们从其他渠道无法获得的东西，我们开始向他们销售图书。我们持续提升客户购买体验，在1997年进行大幅度优化改善。我们目前给客户提供礼券、开发了“一键下单”功能，也为客户提供更大量评论、内容、浏览选择和推荐。我们大幅降价，进一步提升顾客价值。口碑一直是我们吸引客户最强大的工具，我们非常感激顾客给予我们的信任，复购和口碑共同铸就了亚马逊在线上图书销售市场中的领导者地位。
在1998年致股东信中贝索斯再次强调他对客户重要性的认识：我们力图成为全世界最以客户为中心的公司。我们把以下事实作为公理：客户是有感知力的、聪明的，品牌必须名副其实，不要和客户耍滑头。客户告诉我们，他们选择亚马逊，且会向朋友推荐我们，不是因为别的，而因我们可提供丰富的选择、便捷使用、低价及服务。是客户成就了我们的事业，他们是与我们息息相关的人，是我们要背负责任的人。只要没有其他什么人可提供更好的服务，客户就会始终对亚马逊保持忠诚。我们必须要在每一方面都坚持改善、试验和创新。我们喜欢做先行者，因这是亚马逊公司的基因。只有具备先驱精神我们才会走向成功，通过不断创新、不懈地聚焦在用户体验上，我们与众不同，对此我们深感自豪。
2020年4月发布的致股东信这样写到：新冠危机让我们知道了亚马逊对我们的客户有多么重要。我们希望你知道我们正在认真地履行责任，我们骄傲于整个团队都在帮助客户渡过这段艰难的日子。亚马逊人全天候地工作，就是要把生活必需品直接送到需要它们的人的家门口。我们看到，对基础产品需求一直很强烈，但不像以前圣诞节的假期需求是可预测，现在的激增没有任何预警，这给我们的供应商和配送网络带来极大挑战。我们迅速提升家庭基础必需品、医疗产品和其他关键产品在库存和配送方面的优先级。我们全食超市依然开门营业，为用户提供新鲜食品和其他重要商品。我们正在采取措施帮助那些易感人群，在全食超市每天的营业时间里，第一个小时是留给老年人的。我们暂时关闭亚马逊实体书店、4-Star店和Pop-upLoft店，因这些店不卖生活必需品。关店后我们为这部分员工提供在亚马逊其他部门的工作机会。亚马逊正积极采取行动以保护我们的客户免受危机中种种不良行为的伤害。我们已从商店中剔除超过50万个报价，因这些报价是在利用疫情进行价格欺诈；我们也在全球暂停了6000多个销售账户，因这些账户违反我们的公平定价政策。亚马逊把那些可能利用疫情进行产品价格欺诈的卖家信息转交给了42个州的检察长办公室。为加快我们对价格欺诈事件的反应，我们为各州检察长开启一个特殊沟通渠道，以便他们能快速又便捷地把消费者的投诉转给我们。
即使面对疫情这样的挑战，亚马逊依然坚守自己的价值观。这在某种意义上呼应了“长期主义”。到2020年为止，亚马逊员工已有120万之多，把“客户至上”原则贯彻在这样一个巨大的团队中很不易。
看到本质
2000年致股东信是在互联网泡沫崩溃大背景下发出的。贝索斯在困境中依然看到事物本质，而不是简单被环境和恐惧情绪所困扰。信中贝索斯传递了两个信息：第一个称为“战略定力”，即看到事物本质的能力。没有这种基本能力很难在复杂环境中依然保持正确方向。贝索斯写到：为什么你应对电子商务的未来和亚马逊的未来充满信心？因关于未来一定要记住：实体世界没有摩尔定律这回事儿。产业发展和新客户进入一定是由客户在线上购物体验的改善所驱动，这种改善不可逆转。道理很简单，可得到的带宽、磁盘空间及处理能力，这一切都会急剧增加且会越来越廉价。这易引发创新，创新会进一步驱动客户体验的改善。
在实体商店里面，商家也会使用各种技术去降低成本，但它们无法对客户体验进行转型。使用技术、降低成本的事我们也会做，但更大效应会体现在吸引新客户、增加收入方面。我们相信：约15%零售业务最终会转到线上。现在一切都没有定论，但我们有大量证据可证明亚马逊今天是一份独一无二的资产。我们有品牌、客户关系、技术，我们有订单履行的基础设施，我们有财务优势和人力资源，总之，我们有诸多决定性元素可帮助我们在这个初现的行业中扩大领导地位，从而建成一家重要的、有持续性的公司。
这封信传递的第二个信息是“决断力”，一种只有经过本质思考才可能具有的决断力：许多人听我谈起过“大胆下注”的说法。作为一家公司，我们已这样做了且还会继续这样做。从投资数字技术和无线技术的开发到投资于生活网站和宠物网站这些小的电子商务公司，我们都在大胆投资。我们后来关闭了上述那两家小公司，作为这两家公司的主要股东，我们为此损失了大量金钱。我们之所以对这两家公司进行投资，是因为我们自己不会在近期进入这两个细分市场，而我们确实相信互联网发展中“跑马圈地”的重要性。1994年以来的几年，互联网发展的历史已经证明了“跑马圈地”是非常有用的辅助决策原则，当然在过去这两年，这条原则不那么有用了。回头看，我们大大低估了进入这些细分市场需要的时间，也大大低估了在单一细分市场中做电子商务且达到成功规模的难度。相对传统业务，线上业务是一个讲求规模的生意。其特征是固定成本高，而变动成本相对较低，这使得规模只有中型水平的电子商务公司很难活下来。靠烧钱和财务上的推力，当资本市场关上给互联网公司的融资大门后，这些公司除了关门不会有第二种选择。我们不能犯更大错误，不能再赔上自己的钱让它们苟延残喘。
贝索斯在这段话中提到“规模”概念，这是在他以前信中较少强调的，但却是互联网企业成长过程中的关键要素。当互联网企业融资较好解决时，规模的价值并不易被认识到。但当互联网泡沫崩溃后规模的价值得到凸显，而贝索斯选择通过缩小业务规模维持在核心业务领域“规模经济”。在发出2000年这封股东信时亚马逊市值跌去80%。在这一背景下贝索斯表现出无比自信，这种自信来自两层意思：第一，因大逻辑没错，贝索斯更有战略定力；第二，在细节上他看到问题来自何处，主动做出调整。他写下后来影响深远的话：著名投资家本杰明·格雷汉姆说过，“在短期，股票市场就是一台投票机；而在长期，它则是一台称重机”。很显然在1999年的股市繁荣中，大家都来投票，很少人是来称重的。而无论是在今天还是在长期，我们都是一家希望被称重的公司，必须能经受时间考验。在称重这件事上任何一家公司都不会是例外，所以我们必须要埋头苦干，成为一家越来越有重量的公司。
发展逻辑
从1999年致股东信中可看到贝索斯对亚马逊2000年工作的规划，这个描述实际上是后来被凝练出的亚马逊飞轮的基础。而当亚马逊飞轮被总结出来后，亚马逊发展逻辑就更加清晰，剩下就是细节深化和规模扩展。这封信中贝索斯非常清晰地描述了亚马逊在2000年的前进方向和目标，这些目标和企业发展的大逻辑高度一致，保持这种高度一致是贯彻“长期主义”的关键。把亚马逊每年的动作都和亚马逊飞轮联系起来可发现，“长期主义”就是发展逻辑的预见性、自洽性和一致性。贝索斯在信中写到：亚马逊有六个目标：第一，追求客户数量的增长，同时强化与客户的关系；第二，继续快速扩张亚马逊的产品和服务；第三，在公司内部各个领域追求卓越运营；第四，进行国际化扩张；第五，扩大合作伙伴项目；第六，在每个亚马逊所介入的业务领域都要驱动盈利能力的增长。
第一，追求客户数量增长，同时强化客户关系。我们将继续大力投资，以引入新的客户。尽管有时难以想象，在过去五年多的时间里，我们身边发生了那么多变化，但对电子商务来说，现在还是像在创业的第一天，这一类生意还处于形成过程的早期阶段，许多客户还是第一次尝试这种新的购物体验。我们必须努力工作，增加我们的客户数量，增加他们购买我们产品的数量，增加他们的购买频率，而且在他们购物的过程中提升他们的满意度。
第二，扩张产品和服务的种类。我们推出的每一个新产品和新服务都能使我们更贴近一大批客户，增加他们来我们网店进行访问的频率。当我们扩张产品规模，我们就为整个生意创造一个业务循环。客户到访我们店铺的频率越高，我们让他们再次光顾所花的时间、精力及营销投入就会越少。随着扩张，每个新店都会有专门团队提供这一类中的最优产品，这样每家新店都有向客户展示亚马逊“客户至上”理念的新机会。于是每次投放新的产品和服务都是在撬动我们在配送、用户服务、技术、品牌方面的投入，都会带来杠杆效应，提升利润。
第三，追求运营卓越性。运营的卓越性包括两方面：首先是不断完善客户体验；其次是驱动所有业务生产率、利润率、效率及资产流动速率。通常实现某一目标最好方式是去促进另一个目标的实现，从而相互促进。
第四，国际化扩张。相比于美国国内客户，美国之外消费者有需求却缺少供给。因亚马逊已在全球领先零售商方面拥有很大优势，我们已在近五年时间里把产品销往150多个国家，在全球拥有较强的品牌、销售额和客户基础。我们在英国和德国的网站已开了好头，它们都在当地网站排名中进入前十，并成为各自国家中第一电商品牌。基于此，我们在全世界的客户和股东都很期待亚马逊继续扩张自己的版图。
第五，扩大合作伙伴项目。借助平台，亚马逊可为合作伙伴带来巨大价值。过往经验表明，亚马逊是合作伙伴在拓展业务方面最便捷、最有效的手段。在许多地方，专注服务客户、有效节省成本且同时快速扩张自己的最佳方法就是合作。我们在挑选合作伙伴时，它们给予客户体验质量是唯一重要标准。我们绝不会和那些不能像我们一样热情为客户服务的公司建立伙伴关系。我们喜欢这样的合作，因这种合作关系让客户满意、让合作伙伴满意，同时财务还具吸引力，让我们股东满意。
第六，驱动我们进入每个业务领域都朝向盈利前进。以上每一目标都会贡献于我们的长期目标，就是建立最好的、最有盈利性的、最高资本回报的、长期的营业网络，所以实现盈利是实现上述所有目标的基础。通过驱动与供应商之合作关系的持续改善，通过我们自身生产率和效率方面的改善，通过我们对固定成本和营业成本的管理，通过管理产品组合和价格方面的专业能力，我们期望可大幅提升利润、降低成本。这样，我们投资曲线就会趋于平缓，每项业务达到盈利的时间总体就会缩短。
以上六点与亚马逊飞轮对比后会发现细节和大逻辑是一致的，这是保持“长期主义”的关键。正因如此，贝索斯在1999年这封信结尾再次单拉出一个小标题，还是那句老话：一切都关乎长期。
文/宁向东
编辑/陆佳
本文刊载于《中外企业文化》2023年4期
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